O krizi pojednáváme téměř výlučně v pojmech makroekonomie. Rozdělení na mikro- a makro- pochází z počátku dvacátého století. Osobně se o to přičinil Simon Kuznets.
    Stoupenci mikroekonomie si chválí, že mohou o mnoha ekonomických otázkách pojednávat konkrétněji; ti, kdo jsou naopak vázáni na makroekonomii, želí, že ztratili prostor pro odpovědnější formulování ekonomických zákonitostí.
Co utrpělo, je teorie,
    Proč se nepojednává o krizi i v pojmech mikroekonomie? To už však není tak docela pravda. Ve věhlasné poradenské organizaci McKinsey vydal Gary Hamel vloni knihu o „manažmentu v budoucnosti“. V ní ohlašuje, že jsme dospěli  na práh změny, jakou jsme nepoznali sto let. V manažmentu se chystá úplný převrat. Jsou k tomu nějaké pádné důvody…?

    Obdivujeme Lidovou Čínu pro její prudký a už skoro půl století trvající růst národního produktu kolem osmi procent ročně. Považujeme to za div, ale čekáme, až se produkt trvale zvedne, a máme za to, že růst bude klesat k nule. Čím zralejší, tím méně hybná.
Když jsem pracoval ve strojírenství počátkem šedesátých let, rostlo toto preferované odvětví o deset, a někdy až skoro o dvacet procent za rok. Byly k tomu ovšem zvláštní důvody. Po znárodnění bylo možné ihned měnit strukturu výroby, odstranit paralelní druhy výrob, dovést preferované výroby do velkovýrobních rozměrů. Vedla se ostrá mobilizace lidí, vždyť´ tři miliony Němců byly odsunuty. Do výroby přicházeli lidé bez průmyslové kultury. Začalo se s plánováním, které se osvědčilo za války. Ale tehdejší generace musela vynajít i další rafinované způsoby. Například „podnikové početnictví“, nebo – v oborech, jichž jsem se přímo účastnil, „technicko-organizační rozvoj“ nebo „typovou technologii“. Přejímaly to i některé západní země, zejména Anglie a Německo.
Dějiny ekonomiky ve dvacátém století se nechají přibližně zobrazit i jako
dějiny inovací. V padesátých letech opustil praxi Joseph Schumpeter, narozený v moravské Třešti. „Otec teorie inovací“ vyjádřil dynamický charakter inovací a přemýšlel, kde je založit, aby vydaly nejmocnější efekt. Našel to tam, kde se zakládá kapitál. Omšelý, opotřebovaný kapitál je třeba neustále vyjímat a nahrazovat novým a svěžím. Nazval tento proces „creative destruction“, tvořivá destrukce. Je třeba neustále staré bořit, aby se mohlo nové tvořit.
Vložil inovační aktivitu do rukou podnikatelů.
    Ke konci století obohatil teorii inovací Christensen. Rozlišil inovace na obvyklé, „sustainable“, které lze vřadit do existujícího produktivního procesu a tím jej obohatit, a „zlomové“, disruptive, po nichž už není návratu zpátky a musí se způsob výroby změnit. Právě velké disruptivní inovace jsou rozhodnými kroky kupředu a výše. Například dnes internet nebo mobilní telefonie. Zvláštní zmínku zasluhuje Moorův empirický zákon. Už po čtyřicet let uvádí, že každých osmnáct měsíců se mocnost čipu zvýší na dvojnásobek a jeho cena klesne na polovinu.
    Není nám nápadné, že při nekrizovém vývoji se kapitalistické výroby zvětšují jen o jedno až tři procenta? Karl Marx ve třetím díle Kapitálu uvádí, jak kapitalismus zanikne, protože investice kapitálu budou neúnosně velké. Už J. Schumpeter si musel všimnout, že žádný konec nenastává. Do výroby vstoupily výrobní síly, které Marx ještě nemohl znát. Jako automatická technika, robotika, informatika s počítači, vědecké objevy v biologii a genetice…Ale ukazuje se, že investice rostou, avšak jejich výnos se krátí. V tom se Marx nemýlil
    Novodobé výrobní síly – nemateriální, a převážně duševní – nejsou dost lačně a efektivně vstřebávány podniky. Velká část jich je vynalézána zbytečně, anebo dokonce od vynalézání odrazuje. Máme donedávna neznámý a nečekaný nezájem o technické vzdělání.
    Když Gary Hamel proti setrvačnému zvyku prohlásil, že se chystá převrat v řízení podniků, je podivné, že takový alarm není provázen polemikou, střety pro a proti. Autor vysvětluje - to proto, že manažeři to ještě nechápou. Budou potřebovat tak deset patnáct let, aby k jádru věci pronikli. Z tisíce amerických podniků snad jeden má vedení, jež by bylo schopné vést podnik v tomto směru.
    Ortodoxní úlohy manažmentu, jako plány, kalkulace, finanční analýza, personalistika, organizace, nevedou blíže k přestavbě řízení, a naopak od ní.
    Vzdáleným příměrem jsou třicátá léta minulého století. Podnikatelé-jednotlivci byli rychle střídáni manažery, ti potřebovali své pokročilé školy, graduate school of business, literaturu, poradenství…začala se éra korporací, došlo k rozsáhlé výměně lidí ve vedení.
    K čemu tedy dojde v nejbližší budoucnosti? Tlak inovací na podnik je stále silnější. Ale u nás mezitím inovace zplaněly. Kdeco nové se hned vydává za inovaci. Revoluční poslání inovace, založení vyššího produktivního procesu se nekoná.
    V tlaku inovací v předních podnicích se však odehraje něco úžasného.
Inovace působící na podnik se prosadí, nové poznání se stane pořádajícím principem. Sám podnik se stane inovací.
    Americká praxe má pro pořádající funkci výraz „governance“. Do třicátých let platila „family governance“. Pak se ujala „management governance“. Nyní se směřuje ke „knowledge governance“.
          Dosavadní podniky jsou uspořádány jako „pyramidy“. Moc je soustředěna nahoře, shora dolů jdou příkazy, zdola nahoru výkazy. Příští podniky mohou mít podobu sítě a hlavní vztah bude mít vzestupnou podobu znalostí a morálky. Přičemž je třeba přijmout americkou podobu znalosti. Od zdravého rozumu, přes zobecněnou životní zkušenost, školy a jejich nástavby,
výzkum a vývoj, po vědecké bádání a experimentování.
    Všechno v podniku se bude uspořádávat v zájmu inovací. Výstavba, dělba práce, postavení lidí, funkce, zásobování informacemi…Podnik bude v neustálé proměně a rychlém vývoji. Naplní se Schumpeterův odkaz, že „podnikat je inovovat“.

Jaroslav A. Jirásek

Předneseno na konferenci
České manažerské asociace