Manažer (a nejen on) se v současné rychlé době poměrně často ocitá v situaci, kdy zastává a prosazuje názor, o kterém není 100% přesvědčený. Ještě než padlo rozhodnutí, snažil se, aby jej ovlivnil směrem, který se mu zdál příhodnější. Jenže o to se snažilo dalších pět, šest či více manažerů, takže i oni nakonec mohou být v podobné situaci.
Není ale možné přijít před své podřízené a říci jim: „Budeme muset dělat XY a postupovat podle plánu ZZ, i když to není zrovna nejlepší řešení a myslím si, že se to ukáže a na má slova dojde. Já jsme se snažil, aby to bylo jinak, ale co naděláme. Tak to zkusíme a uvidíme.“ Někdy to může komentovat i daleko expresivněji, když mluví o blbostech, které někdo tam nahoře bez znalosti věci... Takový manažer se možná pro tu chvíli zalíbí svým podřízeným, ale již si likviduje svou autoritu. Obtížněji bude posléze motivovat své lidi k mimořádným výkonům v práci, která není nikomu moc po chuti, ale je zřejmé, že musí být.
Manažer totiž je placený za to, jak se mu daří zastávat svou roli, nikoli za to, jak dokáže být autentickou osobností a vyjadřovat své osobní názory a pocity, být sám sebou. Být v roli však neznamená přijmout přetvářku jako způsob fungování. V každé organizaci se každý člověk vzdává kousku své autonomie. Jinak to nejde, jinak organizace spěje ke svému zániku. „Být v roli“ nazírejme pozitivně. Obvykle totiž vstupujeme do rolí, ve kterých máme prostor se stát tím, kým se chceme stát. Například děti si hrají na různé role, pro které zatím nemají potřebnou výbavu. Politik se snaží budit dojem, že umí zvládnout všechny svízele, i když ještě neví. Stěží si lze představit W.S. Churchilla, politika, který dokázal být spontánní a nekonvenční, jak v kritických dobách před národem se svěřuje ze svých autentických obav. Každá role je spojena s očekáváními. Základním očekáváním u manažera je to, že bude garantem dlouhodobé výkonnosti svých lidí a tím i sebe.
Vladislav Jagelonský byl český a uherský král s dobrým srdcem. Uměl si pohovořit s lidmi, kteří byli v hierarchii někde propastně dole. A nejen to, byl dokonce chytrý. To král Jiřík z Poděbrad byl spíše vychytralý a dle všeho bez zbytečných ohledů. Jenže králové se neposuzují podle charakteru či úmyslů, ale podle skutků. Skutky Jiřího z Poděbrad byly státnické a svou roli krále v těžkých dobách zvládl nad očekávání. Vladislav Jagelonský, následník Jiřího z Poděbrad, byl naopak jedním z nejslabších českých králů vůbec.
Při 25.výročí zvolení prezidenta Ronalda W. Reagana se do již mrtvého pustil filozof Erazim Kohák. Jeho argumenty byly především osobnostní a bylo zřejmé, že jej nemá rád. Mluvil o průměrném intelektu, úzkém rozhledu, který si musel kompenzovat poradci apod. Postoj E. Koháka k R. Reagonovi byl hodně osobně zabarvený antipatií a nedovolil mu zhodnotit jeho roli skrze skutky.
Osobnost a role, tedy být sám za sebe a být v roli, se nemusí vymezovat proti sobě ve stylu „buď-anebo“. Neznamená to, že je-li někdo dobrý v roli, „trpí“ jeho osobnost či jeho osobností okolí. Zdá se být ideální, jsou-li v souladu. Ale rozvoj je možný teprve tehdy, jestliže mezi nimi dochází k disonanci. Velmi trefně, bonmotem se vyjádřil ke vztahu osobnosti a role jiný filozof, J.P.Sartre. Podle něj „člověk je tím čím není a není tím, čím je“.
Člověk, který se sebou není hotov, pochopitelně hraje různé role. A pak, v tom šťastném případě, dorůstá do svých rolí. Ty správně vyvolené role umožňují růst. Jistě bychom z historie či z vlastní zkušenosti dokázali uvádět příklady lidí, kteří v určité situaci „vyrostli“, projevili se jako silné osobnosti. „Silná osobnost“ je právě mnohdy hodnocení pro soulad bytí sám za sebe a v roli.
Modelovým příkladem pro zvládnutí „osobnosti a role“ je situace, kdy jako manažer mám si zavolat podřízeného, který je kromě jiného i mým dávným přítelem, se kterým se znám ze střední a vysoké školy a spolu jsme něco prožili. Na úrovni mých nadřízených padlo rozhodnutí o zeštíhlení organizace a byl stanoven klíč k výběru propouštěných lidí. Můj přítel je mezi propouštěnými a na mně je, abych mu sdělil fakt o propuštění. Jak to sdělím?
„Karle, musím ti sdělit, že ty jsi byl managementem vybrán k propuštění. Kdyby to bylo na mně, tak se rozhodnu jinak. Ale víš, jak to dnes chodí. Zítra na tvém místě můžu být já.“
„Karle, mám pro tebe zprávu, která se mi říká těžce. V rámci zeštíhlování jsme se rozhodli pro propuštění 22 lidí z naší divize a ty jsi mezi nimi. Moc si přeji, aby toto rozhodnutí neohrozilo náš vztah.“
Je zřejmé, že „státnická“ či chcete-li manažerská odpověď je ta druhá. Zde manažer dokázal v sobě oddělit osobnost a roli a zároveň obě části se dostaly ke slovu. Osoba každého z nás je tvořena naší osobností a sadou různých rolí. Díky nim se také proměňuje naše osobnost. Do takové „hry“ však potřebujeme ještě „třetího“, který ty dva (osobnost a roli) dává dohromady. Tím je smysl, který vytváří zastřešení – společný dům.
Průnik mezi osobností a rolí na tomto obrázku jistě neodpovídá běžné realitě. Takový průnik musí být větší. Při tak malém průniku naléhavěji potřebujeme „zastřešení“. Potřebujeme vědět sami pro sebe, proč nám stojí za to, být co nejvěrohodnější v roli, která nemá příliš zakotvení v osobních preferencích. Dobrý důvod, proč nám to stojí za to, nám umožňuje zvládnout prosazování rozhodnutí, o kterém nejsme na 100% přesvědčení. Většina manažerů je často „mezi mlýnskými kameny“ a bez oddělení osobnosti a role a „zastřešení“ by nebylo sto zvládnout nároky.
Bez „zastřešení“ v situaci, kdy mám jako manažer propouštět blízkého člověka mě pochopitelně napadne: „Proboha, mám já něco takového vůbec zapotřebí. Do čeho jsem se to vlastně dostal?“ To se osobnost a role úplně oddělily. Osobnost získává podstatný vliv a daná osoba není v roli. Vypadla z role.
Jiný příklad oddělení osobnosti a role představují nacističtí zločinci souzení v Norimberku. Mnozí z nich si udělali „svou práci“ (například poslali lidi do plynových komor) a pak doma byli vzornými otci a milovníky hudby Richarda Wagnera. Na lavici obžalovaných se pak odvolávali na to, že jen plnili svou roli.
Je tedy zřejmé, že potřebujeme, aby naše osobnost a role se neustále konfrontovaly a v této konfrontaci jsme si stále hledali „zastřešení“. Jestliže dlouhodobě máme „osobnost a roli“ od sebe a zastřešení nenalézáme, je čestné z firmy odejít.
Existuje někdy situace, kdy osobnost a roli máme v maximálním souladu, absolutním průniku? Nevím, snad v zamilovanosti. Ta však do druhého či do firmy netrvá příliš dlouho.
Osobnost a role a commitment
V současných firmách v Česku či na Slovensku všeobecně schází tržní gramotnost a vědomí, že jsem především placený za to, jak úspěšně dokáži zvládnout svou roli. Tržní gramotnost a schopnost v sobě oddělovat osobnost a roli, aniž to vnímám jako hru na neupřímnost, jsou základem commitmentu. Commitment lze překládat a pojímat velmi různě. Určitě to není o tom, jak jen být v roli a zapomenout na sebe. To bychom mluvili o loajalitě. Commitmentem rozumíme psychologickou smlouvu, která je mezi pracovníkem, manažerem na jedné straně a firmou na straně druhé. Taková psychologická smlouva je nepsaná a proto musí být obzvláště vyvážená.
Ve firmě se od manažerů očekávají výsledky a dlouhodobá výkonnost, kterou si lze stěží představit bez vytvoření sounáležitosti klíčových pracovníků s firmou. Klíčoví lidé oplátkou očekávají, že budou mít příležitost být v takových rolích, v nichž bude zakomponována silná individuální odpovědnost s perspektivou učit se nové věci.
Hlavní rolí současného manažera je skloubit management výtečnosti s commitmentem.
