Sledujeme-li osoby vykonávající v rámci své organizace určitou (prakticky jakoukoli) práci, téměř vždy nás napadne, že by jejich výkon bylo možné poměrně snadno zlepšit. Zdrojem nedostatků v jejich práci jsou však především manažerská pochybení.

Příčinou nedostatků může být postup, který není úplně v souladu se zájmy jejich firmy či potřebami jejích zákazníků. Nebo to, že se lidé zbytečně věnují činnostem, které nikam nevedou nebo neodpovídají prioritám jejich míst, že se slepě drží předepsaných postupů bez ohledu na jejich smysl nebo že by jejich práci mohl v rámci organizace lépe či s nižšími náklady vykonávat někdo jiný, případně i to, že na svou práci prostě nestačí nebo by mohli pracovat s vyšším nasazením.

Tyto výkonové nedostatky jsou zpravidla připisovány zaměstnancům nebo dokonce označovány za chyby vyvolané „lidským faktorem“. Chyby však většinou nespočívají jen, ale ani především, na straně zaměstnanců.

Zaměstnanci si potřebu zlepšit svou práci nemusejí plně uvědomovat. Nebo si ji uvědomovat mohou, změnit způsob, kterým svou práci provádějí, však nemusí být v jejich pravomoci (a jejich vedoucí může této změně dokonce bránit). Případně k těmto změnám nemusejí být dostatečně motivováni nebo byli na své místo prostě jen špatně vybráni..

Význam správného řízení lidí pro výkon podniku doložily empirické studie produktivity, ziskovosti a podnikových ztrát. Tak například podle odhadu americké instituce The Future Foundation, musí americké podniky vynakládat ročně více než  1 % amerického HDP na odstraňování a nápravu chyb spojených s řízením lidí anebo nevhodným přijímáním zaměstnanců.

 

K nejčastějším chybám při řízení lidí patří zpravidla  nejasné vysvětlení pracovních požadavků, chybná motivace a nesprávně prováděné hodnocení.
 

Jasné požadavky

Jde především o to, zda jsou zaměstnancům jejich povinnosti dostatečně jasné a srozumitelné, tj. zda stanovené požadavky byly formulovány jednoznačně, zda jsou zřejmé jejich priority, zda se příliš často nemění, nejsou chápány jako nerealistické apod.

 

Při zadávání úkolu je zaměstnanci většinou třeba nejen jasně říci, jaké činnosti, výsledky, případně chování od něj očekáváme, ale i přesvědčit se o tom, že zadané požadavky a jejich priority správně chápe. Stejně důležité je, zda způsob, kterým jsou úkoly zadávány, umožňuje pochopit jejich význam a širší souvislosti. Nevysvětlíme-li dostatečně, jaký význam určitá činnost nebo krok má či jaké důsledky by jejich opomenutí mohlo přinést, je velmi pravděpodobné, že pozornost věnovaná tomuto kroku nebude odpovídat našim představám. Nevysvětlíme-li dostatečně širší souvislosti úkolu, bude zaměstnanec, který při jeho řešení narazí na problém, jen obtížně hledat správné řešení.

Motivace

Nejdůležitější faktor řízení lidí – a nejvýznamnější zdroj výkonových problémů – se většinou týká motivace. To, co lidé v organizaci dělají, dělají totiž proto, že jsou za to odměňováni, případně proto, že jsou trestáni, pokud to nedělají. Jedno ze základních pravidel managementu říká: “Podívejte se na to, jakých výsledků jste dosáhli, a uvidíte, co jste odměňovali“. Odměnou přitom nemusejí být jen peníze, ale cokoli, co je pro zaměstnance příjemné.

Základní princip motivace je prostý – spočívá ve vztahu „něco za něco“. Jsou-li pracovní požadavky objektivně náročné, mělo by být zaměstnancům jasné (a měli by věřit), že budou za jejich plnění i odpovídajícím způsobem odměněni. A to jak dlouhodobě, tak krátkodobě. Význam dlouhodobější odměny je většinou vyšší u pracovníků kvalifikovanějších; u osob vykonávajících jednodušší práci má vyšší význam především okamžitá odměna.

Hlavním zdrojem výkonových nedostatků však většinou není nedostatečná odměna. Častější je, že zaměstnanci jsou motivováni chybně a že manažeři si směr, kterým zaměstnance vedou, plně neuvědomují. Nejde jen o situace, kdy odměna, jakkoli vysoká, je chápána jako nespravedlivá, nebo kdy její výši zaměstnanci nemohou ovlivnit. Méně zřejmé, ale o to závažnější, je, je-li jednání zaměstnanců, které je v souladu se zájmy podniku, ve skutečnosti trestáno, a tak potlačováno. Či naopak, pokud se jednání, které je se zájmy podniku v rozporu, ve skutečnosti vyplácí.

Vyjádřeno jinými slovy, jednají-li zaměstnanci způsobem, který se nám nelíbí, měli bychom si nejprve položit otázku, zda je k tomu nemotivujeme. Příkladem může být situace, kdy se zaměstnanec, který upozorní na problém, dostává do potíží: v jemnějším případě případně může být požádán, aby problém, na který upozornil, sám (a nad rámec svých povinností) vyřešil, v horším se jeho práce dostává pod drobnohled či přichází o odměnu. Je-li tomu tak, pak podnik - v rozporu se svými zájmy - své zaměstnance ve skutečnosti motivuje k tomu, aby si určitých problémů nevšímali nebo aby na ně upozornili až ve chvíli, kdy jejich hrozbu nelze odvrátit.

Zanedbávání „zpětné“ vazby

Zbytečným zdrojem výkonových problémů je i nedostatečná či nevhodná zpětná vazba, které se zaměstnanci dostává.

Důležitá je především včasnost zpětné vazby. Pokud zaměstnance na nedostatky v práci nikdo včas neupozorní, bude v nich velmi pravděpodobně pokračovat. Chybný však může být i způsob sledování či kontrolování výkonu. Sledováním určitých aspektů výkonu či pracovního chování dáváme zaměstnancům najevo, co považujeme za důležité. Činnosti nebo výsledky, které kontrolujeme méně nebo vůbec, tak zaměstnanci dříve nebo později začnou chápat jako nedůležité a přestanou jim věnovat pozornost.  

Samozřejmá většinou není ani schopnost zpětnou vazbu podat. Ke zvýšení jejího účinku pomáhá, dokáže-li ji manažer poskytnout v co nejkonkrétnější, věcné a odosobněné podobě, s důrazem na řešení problémů. K posílení účinnosti hodnocení přispívá i to, má-li zaměstnanec možnost se na posouzení svého výkonu sám podílet.

Má-li vést zpětná vazba ke zlepšení pracovních výsledků zaměstnance, je často třeba, aby se s ním nadřízený dohodl i na metodách vedoucích ke zlepšení jeho výkonu a stanovil termín, ve kterém toto zlepšení společně zhodnotí. Řízení výkonu zaměstnanců tak manažery vede k dalšímu často opomíjenému úkolu, a sice pozornosti vůči rozvoji a tréninku jejich zaměstnanců.

Nápravná opatření

Možností výkonových zlepšení spojených s lepším řízením lidí jsou často značné. K analýze a řešení problémů a nedostatků majících „lidské příčiny“ by proto organizace měly přistupovat se stejným úsilím jako k řešení problémů technických nebo finančních.

V praxi tomu tak většinou není. Hlavním důvodem je zjednodušování skutečných příčin lidských pochybení. Jeho nejčastějším projevem je hledání viny za výkonové problémy či nedostatky u jednotlivých osob a podceňování jejich širších zdrojů, především příčin spojených s nedokonalým řízením výkonu zaměstnanců. Odstranit tyto příčiny znamená zpravidla zlepšit způsob zadávání a vysvětlováním pracovních úkolů, posoudit, zda způsob a směr motivace zaměstnanců skutečně odpovídá zájmům podniku a posílit pozornost věnovanou způsobu, kterým je zaměstnancům předávána zpětná vazba o jejich činnosti.

 
Jan Urban

(text vychází z publikace "10 nejdražších chyb při řízení lidí" (Jan Urban, Grada Publishing, 2010)