Byl jednou jeden muž, který každých deset minut tleskal rukama. Když se ho zeptali, proč tak činí, odvětil:
No přeci, abych zaplašil slony
Slony? Vždyť tu žádní nejsou!
No, tak vidíte.

Zpracováno dle Paula Watzlawicka, 1994.

Asi každý z nás se ocitl v situaci, kdy dělal něco, co považoval za velmi důležité a nezbytné, aby se nestalo něco nežádoucího. A činil se, aby k něčemu takovému nedošlo. To je rituál, kterým si chci naklonit vyšší moc. I ve firmách podnikáme řadu opatření, které jednoho dne, když sebereme nemalou dávku odvahy, přestanou se dělat a ke svému údivu zjistíme, že se nic neděje.

Jenže zaklínačů slonů a různých rituálů, které nám dodávají jistoty, máme všude dost. Jistě znáte bonmot o tom, že polovina z každé tisícovky vynaložené na reklamu je zbytečná. Jenže nevíme, která polovina to je. Stejně tak se můžeme dívat na personální práci. „Takto se to přeci dělalo vždy, protože…“. Hranice mezi zbytečnou a nenápadně nezbytnou prací, bez níž se po čase opravdu začnou objevovat sloni, je velmi tenká.

Přeci jen s vyšší mírou pravděpodobnosti dotyčný muž patřil k těm, kteří si z plašení slonů dělají živnost. Vytváří dojem, že bez nich to opravdu nejde a že na jejich konání závisí existence kdovíčeho. Čím více máme různých nejistot, tím je obvyklejší, že na scénu nastupují zaklínači a plašiči slonů. Přináší nám iluzi jistoty.

Kde a kdy ve firmě tleskáme, abychom zaplašili slony?

________________________________________________________________________________________________________________



Michal Slavíček:

Oč je dnešní příběh kratší, o to pro praxi cennější myšlenku v sobě ukrývá. Její logika je na první pohled jednoduchá: Nedělejme ve firmě věci, které nám nepřináší užitek – je to plýtvání zdroji, které lze využít jinak a jinde. Jak to ale zajistit? Tato otázka se stává tím palčivější, čím je firma větší a odstup centrály a samotných vlastníků od „bitevního pole“ delší.

Část firem se vydá cestou „dokonalé kontroly“. Na první pohled to vypadá jako jediné logické řešení - nejvyšší vedení se pravidelně zpovídá vlastníkům z toho, jak si vede jemu svěřená firma, resp. její hodnota. Hodnota firmy je mrška, která citlivě reaguje na sebemenší informaci o změně situace. A přestože krátkodobá změna k horšímu může být jen nutným předpokladem pro následný dlouhodobý růst, vysvětlujte to celému trhu…
Navíc řeč čísel přece hovoří jasně. Tak se vedení na čísla připraví: Obětuje dlouhodobou úspěšnost ve prospěch krátkodobé a podchytí ji množstvím všeobjímajících cílů. „Dokonalou kontrolu“ jejich plnění zkusí zajistit pomocí všemožných reportů. Manažeři (a zdaleka nejen oni) postupně zjistí (či hůře – nezjistí, protože jim to již nepřijde divné), že vyplňování reportů je jednou z jejich hlavních  aktivit. Jejich původní poslání je postupně nahrazeno zoufalým úsilím „včas odeslat všechny reporty a nepřemýšlet proč“.
Takováto tendence „zaměřit se jen na proces a opomíjet cíl“ se pravděpodobně rozšíří i do dalších činností firmy a hádejte, jak to nakonec s firmou dopadne…

„Chytré firmy“ to mohou vyřešit jinak. Součástí jejich kultury je, že se může vyjádřit kdokoliv, kdo má pochybnosti o efektivitě či dokonce smysluplnosti jakýchkoliv aktivit. K tomu existují nástroje, o nichž zaměstnanci vědí, a jednoduchá pravidla, jak je používat. Zaměstnanci jsou zde vybízeni, aby se na pravidelných workshopech sami podíleli na stanovování cílů (nejen) svých oddělení a cítili se odpovědní za výsledky celého týmu a nejen za sebe. Při rozvojových a hodnotících schůzkách mají možnost spolunastavovat náplň své práce a její cíle tak, aby již od počátku (a ne pouze zpětně) bylo zajištěno konání „správné práce správně“.
A díky oboustranně otevřenému přístupu, kdy panuje vědomí vzájemné potřeby a sounáležitosti mezi managementem a zaměstnanci, se ono „tleskání“ omezí na minimum zcela přirozeně.

Přeji Vám, abyste ve své práci „tleskali“ co nejméně – tedy pokud nejste profesionálními roztleskávači či Vás tleskání prostě jen nebaví)