Paul Watzlawick: Jak skutečná je skutečnost? Konfrontace, 1997.

Prokurátor drží ve vyšetřovací vazbě dva muže, kteří jsou podezřelí z loupeže. Důkazy proti nim ale nestačí na to, aby se případ dostal před soud. Nechá si předvést oba vězně a bez obalu jim sdělí, že k tomu, aby je obžaloval, potřebuje jejich přiznání. Pak jim vysvětlí, že když budou oba zapírat a tvrdit, že se loupežného přepadení nezúčastnili,

může je obžalovat pouze za ilegální držení zbraně a za to, že mohou v nejhorším případě dostat každý šest měsíců. Pokud se ale oba přiznají, postará se o to, aby za loupež dostali nejnižší sazbu, dva roky vězení. Jestliže se ovšem přizná jenom jeden a druhý bude nadále zapírat, stane se z toho, kdo se přizná, korunní svědek, a bude osvobozen, zatímco druhý dostane nejvyšší sazbu, která je dvacet let. Aniž k tomu mohou cokoliv říct, pošle každého do jiné cely, čímž jim znemožní, aby spolu jakkoliv komunikovali.


Podle čeho se bude řídit rozhodování jednoho či druhého vězně?

Někdo bude myslet jen na sebe a bude vyhodnocovat možné zisky, ztráty u každého rozhodnutí. Někdo zvažuje i svět druhého a někdo k tomu přidá vzájemný vztah. A právě v něm je klíčovou proměnnou důvěra.

Lze dokonce říci, že důvěra nejen sociálně psychologickou, ale i ekonomickou kategorií. Je známo, že nedůvěra zvyšuje transakční náklady. Když si oba vězni budou důvěřovat, budou volit variantu se zapíráním. Když každý z nich bude sledovat jen své zájmy, přiznají se a každý dostane o rok a půl vězení více.

A co „Vězňova dilematu“ vyplývá pro firemní praxi?

Bariéry typu „my“ a „oni“ jsou příznakem nízké důvěry. Tyto bariéry často vznikají mezi výkonnými pracovníky a managementem společnosti, nebo mezi obchodním oddělením a marketingem či výrobou. Jsou rozpoznatelné přes různá vyjádření typu: „my tady se dřeme na ty nahoře, aby si mohli vozit zadky v drahých autech“ nebo „na marketingu si vymýšlí takové ptákoviny, které nám prodej komplikují“. Ať již bariéry „my a oni“ mají jakoukoliv podobu, snižují efektivitu. Důvěra zvyšuje účinnost firmy.

Ukázka z knihy Manažerské příběhy
_____________________________________________________________________________________________________________________

Příběh Olgy Běhounkové
Specialistky na trénink a rozvoj ze společnosti Ahold

Dilema, příčina problémů mnohých z nás v procesu rozhodování. Jistě se i vám někdy stalo, že jste se při výběru z množství alternativ a variant v průběhu hledání optimálního řešení určitého problému (situace) cítili uvězněni. Poměřovali jste své rozhodnutí z několika pohledů, zamýšleli jste se nad tím, zda bude přínosem pro vás i organizaci. Nepochybně ano, vždyť rozhodování patří mezí základní manažerské funkce, slouží ke koordinaci spolupracovníků a věcí se zřetelem na dosažení cíle. Cíl, správně řešení, konsensus, toť oč tu běží. Ale jak toho dosáhnout?
Ve své práci nezřídka čelím řadě dilemat, které plynou jak z konfliktu „já“ a „oni“ (kolegové, externí spolupracovníci), moje „osobnost“ a pracovní „role“, tak ze střetu „práce“ a „život“ (soukromí). Mým doporučením je neoddělovat je od sebe, ztrácejí tak svou hodnotu. Efektivnější můžeme být, jestliže JÁ pro nás bude mít stejnou váhu jako MY.
Individualismus je dnes silnější než býval, soutěžíme „kdo s koho“, zhoubnou chorobou je závist a nedůvěra mezi pracovníky. Hledejme proto způsob, jak ji léčit, jak zvyšovat efektivitu a výkonnost nás i celé organizace. Pojďme bourat bariéry, například s pomocí identifikace a sdílení vize společnosti, vzájemné sounáležitosti, týmové práce, etiky společného dobra a respektu vůči sobě navzájem.
Změňme individualismus v „zodpovědný individualismus“, pracujme na prostředí (podnikové kultuře), ve kterém má zelenou budování korektních vztahů, etika individuálních práv, individuální odpovědnost a závazky, které si dáváme nejen vůči sobě, ale také vůči ostatním. Vím, není to jednoduché, protože žijeme ve světě diskontinuity a turbulence, prohlubující se do stavu chaosu, globalizace, eskalující moci zákazníka, nové generace spotřebitelů, nízko-nákladových konkurentů atp., tedy ve světě plném nejistoty, stresu, soutěživosti a změn, které po právu patří k výzvám při řízení dnešních organizací.
Zkušenost mi však říká, že investice do vztahů, budování prostředí důvěry, respektu a přátelské atmosféry se vyplácí. Je však nutné volit správný způsob komunikace a argumentace. Snad vězni z dnešního příběhu dojdou k oboustranně prospěšnému řešení.

„…nikdo nemá patent na pravdu, k pravdě teprve postupně aproximujeme veřejnou výměnou nejrůznějších názorů.“ J. Čulík, redaktor Britských listů.