Zeštíhlování firem i dalších organizací je bolestné. Může však nejen zlepšit nejen jejich ekonomickou situaci, ale napravit i nedostatky v jejich vnitřním uspořádání a podpořit  rozvoj jejich kultury.

Řešení problému nadbytečnosti zaměstnanců by se vždy mělo opírat o kombinaci věcných a personálních opatření. Volba odpovídajících opatření však souvisí i s rozsahem požadované personální redukce.  

Menší redukce není problém

Uplynulá krize ukázala, že redukci personálních stavů o 10% (často však i 15 až 20%) může většina organizací provést, aniž by se to promítlo v jejich výkonu či vztazích k zákazníkům. Řešení lze totiž v tomto případě většinou založit na personálních krocích, které měly být v zájmu výkonu i kultury organizace provedeny již v minulosti. 

Odkládané kroky se zpravidla týkají jednak osob výkonově slabších, jednak těch, které nejsou ve své práci zcela vytíženy. V prvém případě jde o osoby, o jejich neudržitelnosti jejich nadřízený většinou věděl. Jejich propuštění však odkládal, ať již z ohleduplnosti, obavy z konfliktů a ohrožení atmosféry na pracovišti nebo z nejistoty, zda má k dokumentování jejich výkonových problémů dostatek podkladů. Odkládání tohoto kroku však neprospívá podniku, autoritě manažera ani osobám samotným. Jejich možnost získat nové místo se totiž s léty jen zhoršuje.

Ve druhém případě může jít jak o osoby, jejichž nevytíženost je na prvý pohled zřejmá (zaměstnance, které tráví značný čas na chodbách, organizují kancelářské oslavy, vyžívají se politikaření apod.), tak o ty, které se soustřeďují především na úkoly, které si stanovili sami a jež pro organizaci nejsou příliš důležité. Podnik jim to mnohdy nejasným vymezením jejich pracovní náplně usnadňuje. Příkladem mohou být zaměstnanci banky, kteří se namísto péče o zákazníky věnují převážně studiu nových produktů.

Redukce vedoucích míst

Složitějším, často odkládaným, ale stejně nezbytným úkolem je i redukce řídící struktury organizace. Vedoucí místa jsou v průměru o 30-50% dražší než místa „řadová“ a většina organizací na ně proto vynakládá značnou část svého rozpočtu. Skutečně důležité úkoly vedoucích, tj. motivaci zaměstnanců a řešení nestandardních situací, lze však většinou zvládnout v podstatně kratším čase, než který je s vedením či koordinací pracovníků tradičně spojen.

Redukci vedoucích míst je třeba provést až po zeštíhlení personálu, který je jim podřízen, tak aby jejich nový počet odpovídal skutečným potřebám řízení. Přednostně by přitom měla být namířena tam, kde zaměstnanci vykonávají podobnou práci nebo kde své úkoly provádějí již dlouho, takže nevyžadují přílišný dohled. Může se dokonce stát, že dohled jejich vedoucích jim čas na práci odebírá, takže pokud čas vedoucích na tento dohled snížíme, produktivita pracoviště vzroste. Průměrný počet přímých podřízených připadajících na jedno vedoucí místo by v žádné organizaci neměl klesnout pod pět.

Zjednodušení úkolů

Vyšší redukce personálu se většinou neobejde bez zjednodušení úkolů, resp. pracovní náplně jednotlivých útvarů. Ani toto zjednodušení však nemusí být organizaci vždy na škodu.

Zjednodušeny mohou být především úkolů s nejnižší přidanou hodnotou ve vztahu k jejich nákladům (pomoci může pravidlo 80/20, které říká, že 80% výsledků vzniká na základě 20% činností), a dále úkoly, jejichž zjednodušení se příliš nedotkne zákazníků ani ostatních útvarů organizace. Redukci je v tomto případě třeba provádět bez ohledu na osoby, které dané činnosti vykonávají, i na to, jak velký podíl v pracovní náplni jednotlivých míst tyto činnosti tvoří. Teprve poté, když redukci činností provedeme, můžeme uvažovat o tom, jak budou přežívající činnosti přerozděleny mezi snížený počet pracovních míst a které osoby jsou pro výkon těchto nových míst nejvhodnější.

K rozhodnutí, které činnosti zjednodušit či omezit především, lze použít čtyř metod – úpravu procesů, snížení „požadavků na jištění“, rozbor zákaznických potřeb a obětování „posvátných krav“..

Prvá vychází z toho, že pracovní činnosti či procesy mají v organizaci často sklon „zamrznout“: jsou vykonávány v neměnné podobě, přestože již k ní již není důvod, někdy jen proto, že je někteří zaměstnanci nebo vedoucí mají v oblibě. Častý je tento problém u řídících a administrativních procesů: příkladem může být reportování velmi podrobných dat (zatímco by stačily jen důležité odchylky), vykazování údajů za zbytečně krátká období, časté pořádání schůzí a porad apod.

Zdrojem zbytečných činností může být i zbytečná opatrnost, tj. snaha být připraven na všechna rizika včetně těch málo pravděpodobných. Jestliže k těmto situacím již dlouho nedošlo či pokud by jejich výskyt nevedl k velkým nákladům, je snaha připravovat se na jejich výskyt většinou neekonomická. Příkladem může být uchovávání informací, které mohou být v případě potřeby získány z jiných zdrojů, ověřování správnosti méně důležitých a zpravidla spolehlivých dat apod.

Zjednodušení činností lze většinou dosáhnout i revizí požadavků vnitřních zákazníků, tj. snížením požadavků přicházejících ze strany jiných organizačních úseků. Tyto požadavky čiv termíny nemusí být vždy oprávněné, mimo jiné proto, že příslušné útvary nenesou jejich personální náklady, nebo si náklady s nimi spojené nemusejí uvědomovat. Může se dokonce stát, že jejich náklady jsou vyšší než hodnota, kterou dané činnosti podniku jako celku přinášejí. Rozbory požadavků spolupracujících či „zákaznických“ útvarů tak mohou ukázat, že některé činnosti našeho útvaru jsou zbytečné. 

Redukce požadavků ze strany ostatních úseků vyžaduje domluvu s jejich vedením. Výměnou za omezení činností zajišťovaných pro jiné útvary lze však i jim navrhnout možnost redukce jejich činností vykonávaných pro ostatní útvary organizace, především tam, kde lze z požadavků na výkon těchto činností bez větších problémů slevit.

Je-li potřeba personální redukce vyšší, může se ukázat potřeba obětovat i “posvátné krávy“ jednotlivých úseků podniku. Pohled by měl v tomto případě upřít na útvary vykonávající podobnou, možná dokonce duplicitní činnost, ať již pro své vlastní potřeby nebo pro potřeby jiných útvarů organizace. K duplicitně prováděným činnostem patří často například nejrůznější evidence či analýzy zaměřující se například na rozbor týchž záležitostí z různého pohledu (marketingu, prodeje, výroby apod.).

Vzájemná koordinace těchto činností či spolupráce při jejich provádění může přinést značné úspory, materiální i personální. Může jít při tom o jejich společné provádění, o jejich koncentraci v úseku, který má pro jejich výkon nejlepší nákladové či lidské předpoklady nebo o společnou dohodu o jejich vyčlenění z organizace. I zde jde mnohdy o redukci, jež organizaci spíše prospěje.

Význam prevence

Jednou z hlavních příčin vedoucích k periodickým potřebám uvolňování zaměstnanců je nákladová zátěž podniků související s přezaměstnaností. Prevence přezaměstnanosti by měla opírat o několik kroků: 

·         důsledné dodržování personálního plánu organizace. Základem prevence přezaměstnanosti, a tím i uvolňování zaměstnanců je důsledné dodržování personální systemizace. Důvodem pro vytvoření, resp. obsazení místa nad rámec personálního plánu může být pouze zásadní změna vnějších podmínek organizace,

• vysoký počet pracovníků „štábních“ útvarů. Dochází k němu, jsou-li počty těchto pracovníků stanoveny bez vztahu ke skutečné potřebě podpory a metodického vedení z jejich strany. Jako „zbytečné“ lze zpravidla označit především ty centrální, podpůrné či metodické útvary, které postrádají  jakýkoli přímý kontakt se zákazníky.

• vysoká hierarchičnost organizace. Tendence k hierarchičnosti je často motivována personálně a platově, např. potřebou vytvářet „vedoucí“ místa s vyšším platovým ohodnocením bez ohledu náklady či pružnost fungování organizace. 

• přílišná specializace. Nadměrná specializovanost pracovních pozic i organizačních útvarů vede k tomu, že osoby, které je vykonávají, nejsou zcela využity. Vyvolává i vyšší zátěž na vnitrofiremní komunikaci a nižší míru vzájemné zastupitelnosti, nepříznivě dopadající na flexibilitu a zákaznickou orientaci firmy.komunikaci a nižší míru vzájemné zastupitelnosti, nepříznivě dopadající na flexibilitu a zákaznickou orientaci firmy.

Jan Urban,

Consilium Group,

Management Consultants